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Dilbert’s Estimation The Purpose of Planning
Before talking about the Cone of Uncertainty and estimation lets clarify some things about planning. I constantly tell my friends and co-workers that ideas are not the same as planning. Remember the last time you started something that, for several reasons, you never ended, or that time you said my “plans” are …, but in reality, you never took real actions to execute those “plans” or you just keep putting them off. The main difference between ideas and plans is basically that ideas are vague, aspirational, and desirable; while true planning takes ideas further and establishes goals along with preconceived steps to take that eventually help to estimate, make decisions, and even refine or change the plan.
In the same way that it happens in life, in the software and IT industry in general, estimations and planning are of the utmost importance for the success of any project. The plans are a guide that tells us where to invest our time, money, and effort. If we estimate that project will take us a month to complete and in return, it will generate a million dollars, then we may decide to carry out that project. However, if the same project generates that million dollars in 15 years, then perhaps it is better to reject it. Plans help us to think ahead and know if we are progressing as expected among other things. Without plans, we are exposed to any number of problems.
In my experience as a developer, scrum master, project manager, etc., teams tend to two extremes: They don’t make any plans at all or they try so hard on a plan that they convince themselves that the plan is actually correct. Those who do not plan simply cannot answer the most basic questions, like, when do they finish? or, will it be ready before the end of the year? Those who plan too much, invest so much time in their plan that they fall into assumptions that they cannot confirm, their insecurity grows more and they begin to believe that even by planning more they will achieve more accurate estimations although this does not actually happen. If you feel identified with any of the previous scenarios, in your favor I can say that planning is not easy.
But that plans fail and planning is complicated is not news. At the beginning of a project, many things can be unknown, such as the specific details of the requirements, the nature of the technology, details of the solution, the project plan itself, team members, business context among many other things. But then, how do we deal with these riddles? How do we deal with uncertainty?
The Cone
These questions represent a problem that is already quite old. In 1981, Barry Boehm drew what Steve McConnell later called the Cone of Uncertainty in 1998. The cone shows that in a sequential or “cascade” project that is in the feasibility stage, we will normally give an estimate that is far from reality, in a range of between 25% and 400%. This is for example, that a 40-week project will take between 10 and 160 weeks. By the time we finish obtaining requirements, our estimate will still be between 33% and 50% out of date. At this point, our 40-week project will take between 27 and 60 weeks. Imagine what happens with those projects that are never clear about their requirements.
How to deal with the Cone of Uncertainty?
Buffering (margin of error)
This is to use a percentage of time and/or resources to cushion the effect of materializing risks. You have to be careful, a common reaction is to put double or triple the time to estimate a project, this is NOT buffering, this is “padding” which IS NOT a good practice. Giving a too large number will cause sponsors or clients to resist and not approve your project. Give them a too low number and you will take the risk of running out of time and money. This becomes doubly risky when you are using fixed contracts for your proposal, where there is even more pressure to keep costs down.
It is important that you make use of historical data to compare your current project with other completed projects and obtain reasonable and justifiable numbers in order to get a margin of error or buffering. Include postmortem processes or lessons learned at the end of each project to support your buffering figures in the future.
Estimate in ranges
Something I like about agile approaches for project management is being honest from the beginning and never use closed figures, but be transparent and always use ranges, especially in projects that seek to innovate and try new things where there is a lot of uncertainty. This is for example:
Look. We don’t know how long this is going to take, however, the following is our best bet based on the information we have so far. But if we can do a couple of iterations, we can develop something, evaluate how long it takes, and then have a much better idea of how big this is.
Also, present the best estimate at the moment as a range. This can help project sponsors to decide how much risk they are willing to accept.
Relative estimation
There have been various investigations on how to make estimates of effort and it has been discovered that people are good at estimating the size of something comparing it with a reference (Software Development_Effort Estimation). For example, someone cannot tell you how high the building you live in is, but they can tell you that it is approximately twice the height of the other. You can apply this principle to projects too.
Note. Agile approaches use interesting concepts like Story Points and Ideal Days to make relative estimates.
This is not a foolproof measure, you can still misjudge. But it is certainly good to get initial funding that allows the team to build something and see how long it takes to complete this progress, while simultaneously they learn more about what needs to be achieved, in such a way that this experience is used to reduce the variance of that estimated starting number.
Why is all this happening?
There is no doubt that there is always pressure from the financial sector of organizations to make estimates for an entire project or for a whole year, although these practices ultimately backfire 😀
The best thing to do is to permeate this knowledge in your organization, and constantly remind and communicate that the goal of estimating is not to guess the future, but to determine whether the project goals are realistic or even possible.
Some interesting links:
Part of the list of topics for this post and the idea of the graphic with the little sun 🙂 were partially based on articles from agilenutshell.com
These are some recommended books to know more:
Emmanuel Herrera
IT professional with several years of experience in management and systems development with different goals within public and private sectors.
Emmanuel worked through development and management layers, transitioning from developer and team development leader to Project Manager, Project Coordinator, and eventually to Scrum Master, Product Owner, and Agile Coach.
Some certifications include: PSM, PSPO, SSM.
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El propósito de Planear
Constantemente les digo a mis amigos y compañeros de trabajo que las ideas no son lo mismo que la planeación. Recuerde la última vez que comenzó algo que, por diversas razones, nunca terminó, o aquella ocasión que dijo mis “planes” son…, pero en la realidad nunca realizó verdaderas acciones para concretar esos “planes” o bien simplemente sigue posponiéndolos. La principal diferencia entre ideas y planes radica básicamente en que las ideas son algo vago, aspiracional y deseable; mientras que la verdadera planificación lleva más allá las ideas y establece objetivos junto con pasos previstos a seguir que finalmente ayudan a elaborar estimaciones, tomar decisiones e incluso perfeccionar o cambiar el plan.
De la misma forma que sucede en la vida, en la industria del software y de las IT en general, las estimaciones y las planificaciones son de suma importancia para lograr el éxito de cualquier proyecto. Los planes son una guía que nos indica en donde invertir nuestro tiempo, dinero y esfuerzo. Si estimamos que un proyecto nos tomará un mes en realizar y a cambio nos generará un millón de dólares, entonces quizá decidamos realizar ese proyecto. Sin embargo si el mismo proyecto nos genera ese millón de dólares en 15 años, entonces quizá sea mejor rechazarlo. Los planes nos ayudan a pensar por adelantado y a saber si estamos progresando como esperamos entre otras cosas. Sin planes estamos expuestos a cualquier cantidad de problemas.
En mi experiencia como desarrollador y project manager los equipos tienden a dos extremos: No hacen ningún plan en lo absoluto o se esfuerzan tanto en un plan que se convences a si mismos de que ese plan es correcto siempre. Los que no planean simplemente no pueden contestar a la preguntas más elementales, como ¿y cuando terminan? o ¿estará listo antes del fin de año?. Los que planean demasiado invierten tanto tiempo en su plan que caen en supuestos que no pueden confirmar, su inseguridad crece más y comienzan a creer que incluso planeando más lograrán estimaciones más precisas aunque esto en realidad no ocurra. Si usted se siente identificado con alguno de los escenario anteriores, a su favor puedo decir que planear no es fácil.
Pero que los planes fallan y que planear es complicado no es noticia. Al inicio de un proyecto muchas cosas pueden ser desconocidas, como por ejemplo los detalles específicos de los requerimientos, la naturaleza de la tecnología, detalles de la solución, el plan mismo del proyecto, miembros del equipo, contexto del negocio entre muchas otras cosas. Pero entonces ¿cómo lidiamos con estas adivinanzas? ¿cómo lidiamos con la incertidumbre?.
El Cono
Estas preguntas representan un problema que ya es bastante viejo. En 1981, Barry Boehm dibujó lo que más tarde en 1998 Steve McConnell llamó el Cono de Incertidumbre. El cono muestra que en un proyecto secuencial o en “cascada” que está en etapa de factibilidad normalmente daremos una estimación que está lejos de la realidad, en un rango de entre un 25% y un 400%. Esto es por ejemplo, que un proyecto de 40 semanas tomará entre 10 y 160 semanas. Para cuando se termine de obtener requerimientos nuestra estimación aun estará desfasada entre un -33% y un 50% . Para este punto nuestro proyecto de 40 semanas tomará entre 27 y 60 semanas. Imagine que pasa con esos proyectos que nunca tienen claros sus requerimientos.
¿Cómo lidiar con el Cono?
Buffering (margen de error)
Esto es utilizar un un porcentaje de tiempo y/o recursos para amortiguar el efecto de riesgos que se materializan. Hay que tener cuidado, una reacción común es meter el doble o el triple de tiempo a la estimación de un proyecto, esto NO es buffering, esto es hacer padding (acolchonar) lo cual NO ES una buena práctica. Dar un número demasiado grande, hará que los patrocinadores o clientes se resistan y no aprueban su proyecto. Deles un número demasiado bajo y usted correrá el riesgo de quedarse sin tiempo y dinero. Esto se vuelve doblemente arriesgado cuando usted está utilizando contratos fijos para su propuesta, donde hay aún más presión para mantener los costos bajos.
Es importante que haga uso de datos históricos para comparar su proyecto actual con otros proyecto concluidos y obtenga números razonables y justificables para margen de error o buffering. Incluya procesos de postmortem o lecciones aprendidas al terminar cada proyecto, para así sustentar sus cifras de buffering en le futuro.
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Thanks to agilenutshell.com
Estimar en rangos
Algo que me gusta de los enfoques ágiles para gestión de proyectos es ser honesto desde el principio y nunca utilizar cifras cerradas, sino ser transparentes y siempre usar rangos, sobre todo en proyectos que buscan innovar e intentar cosas nuevas donde existe mucha incertidumbre. Esto es por ejemplo:
Mira. No sabemos cuánto tiempo se va llevar esto, sin embargo la siguiente es nuestra mejor apuesta basados en la información que tenemos hasta ahora. Pero si podemos llevar a cabo un par de iteraciones, podemos desarrollar algo, evaluar cuanto nos lleva y entonces tener una mucho mejor ideas de que tan grande es esto.
Además presente la mejor estimación al momento como un rango. Esto puede ayudar a los patrocinadores del proyecto a decidir cual es el monto de riesgo que están dispuestos a aceptar.
Estimación relativa
Han existido diversas investigaciones acerca de como hacer estimaciones de esfuerzo y se ha descubierto que las personas somos buenas estimando el tamaño de algo comparándolo con un referente (Software Development_Effort Estimation) . Por ejemplo, Alguien no puede decirle cuantos metros de alto mide el edificio en el que vive, pero sí puede decirle que es aproximadamente el doble de aquel otro. Usted puede aplicar este principio a los proyectos también
Nota. Las aproximaciones ágiles utilizan interesante conceptos como Story Points e Ideal Days para hacer estimaciones relativas.
Recursos incrementales
Esta práctica se debería aplicar más a menudo o por lo menos más inteligentemente, esto es asignar recursos de manera periódica de tal manera que no se tenga que pedir una gran bolsa de dinero al inicio del proyecto.
No es raro encontrar proyectos donde los patrocinadores proporcionan pagos por fases, sin embargo, aveces se cae en crear fases demasiado grandes o que no son periódicas. El objetivo es financiar regularmente en periodos cortos de tiempo que llamamos iteraciones y con ello hacer revisión del progreso. Al final de cada iteración ese el momento donde tenemos la oportunidad para revaluar si vamos por el camino correcto y reportar números más precisos para la actualización de estimaciones con base en el conocimiento adquirido durante el tiempo transcurrido.
Esto no es una medida infalible, aún puede estimar mal. Pero sin duda es bueno obtener un financiamiento inicial que permite construir algo al equipo y ver cuánto tiempo tarda completando este avance, mientras que simultánemente aprende más acerca de lo que hay que lograr, de tal manera que se aprovecha esta experiencia para reducir la varianza de ese número inicial estimado.
¿Por qué sucede todo esto?
Es indudable que siempre hay presión del sector financiero de las organizaciones para hacer estimaciones para todo un proyecto o para todo un año, aunque estas prácticas al final salgan contraproducentes 😀
Lo mejor que puede hacer es permear este conocimiento en su organización, y recordar y comunicar constantemente que el objetivo de estimar no es adivinar el futuro, sino determinar si los objetivos del proyecto son realistas o incluso posibles.
Algunos enlaces de interés:
El Enfoque Agile De La Planeacion
Parte de la lista de temas para este post y la idea del gráfico con el solecito 🙂 fueron parcialmente basadas en artículos de agilenutshell.com
Estos son alguno libros recomendables para saber más:
Emmanuel Herrera
IT professional with several years of experience in management and systems development with different goals within public and private sectors.
Emmanuel worked through development and management layers, transitioning from developer and team development leader to Project Manager, Project Coordinator, and eventually to Scrum Master, Product Owner, and Agile Coach.
Some certifications include: PSM, PSPO, SSM.
